「心理的安全性」とは、「どんな発言や行動をしても『このチームなら大丈夫』と、安心感を抱けるような状態・環境」のことです。

これは1999年、ハーバード大学で組織学習を研究していたエイミー・C・エドモンソン氏が提唱した概念ですが、いまや多くの企業が経営課題として取り組んでいます。

とはいえ、具体的にどうすれば「心理的安全性」を高められるのでしょうか。この記事では「心理的安全性」を高めるメリットや測定方法、具体的な改善アクションなどを紹介します。

「心理的安全性」を高めることで生まれるメリット　～ Googleの研究成果 ～

もともと、「心理的安全性」は心理学用語でしたが、あるときを境にビジネスシーンで広く注目されるようになりました。そのキッカケが、Googleが2012～2015年にかけて行った社内調査「プロジェクト・アリストテレス」です。

この調査は「高い成果を生むチームには何が必要か、どんな共通点があるのか」を探るため、Google社内の180チームを対象に行われました。その結果、もっとも重要な要素が「心理的安全性」だと分かったのです。

「心理的安全性」が高いチームメンバーには、以下の４つの特徴がありました。

１. 離職率が低い
２. 他のメンバーが発案したアイデアを上手く利用できる
３. 収益性が高い
４. マネージャーから「パフォーマンスが高い」と評価される頻度が高い（平均の２倍）

これだけでも十分なメリットといえますが、ほかにも、

・ミスを隠さず、報告しやすくなることで早期発見・対処がしやすくなる
・ワークエンゲージメントが向上する。

などの効果も見込めます。ニュースなどで目にする大企業の不祥事も、もとをたどれば小さなミスの隠ぺいが発端となっているケースが多いです。心理的安全性を高めることは、人材を育て、収益を上げるだけでなく、リスクヘッジとしても有用な手段なのです。

「心理的安全性」を測定する「７つの質問」

メンバーの「心理的安全性」は高いのか、低いのか。それを測る指針として、エイミー・C・エドモンドソン氏が作成した「7つの質問」があります。すぐに使えるよう、分かりやすく整理したものを以下に挙げます。

※「そう思う」or「そう思わない」の２択で回答。

※「そう思う」が多いと「心理的安全性」が高く、逆に「そう思わない」が多いと「心理的安全性」は低いといえます。

１. ミスしても、あまり非難されることはない。
２. 難しい課題や面倒くさい問題を、メンバー同士で指摘、相談し合える。
３. 意見や価値観が「自分と違う」というだけで、他人を否定し、拒絶するメンバーはいない。
４. 失言や失敗をしても、安心してチームに居ることができる。
５. 他のメンバーに、気軽にヘルプをお願いできる雰囲気がある。
６. 他人の仕事や成果を、意図的に貶めるようなメンバーはひとりもいない。
７. このチームでは、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。

しかしながら、そもそも「心理的安全性」が低い環境だと、こういった質問をしても正直に答えてくれるメンバーは少なく、問題の可視化が難しいケースがあります。その場合は、最初から「心理的安全性を高める施策」を始めてみるのも手かもしれません。

「心理的安全性」を高めるには　～「仕事に対する価値観」を共有 ～

心理的安全性を向上させるには、先に挙げた「7つの質問」でチーム全員が「そう思う」と回答できるような環境を作ることです。しかし、具体的にはどうすればよいのでしょうか。Googleが挙げているメソッドを２つ紹介します。

１. チームからの意見やアイデアを求める。
２. 個人的な「仕事の進め方の好み」をチームメンバーに伝え、チームメンバーにも自身の好みをチーム内で共有するよう促す。

これは「マネージャーができること」として紹介されている手法です。特に②は、チーム全員の「仕事に対する価値観」が可視化されることで、多くのメリットが生まれます。これまで「話が噛み合わない」と思っていた相手でも、なぜ噛み合わないのかが分かり、適切なアプローチの仕方を導き出せるようになるからです。

「相手の価値観は自分と違う」と理解できれば漠然とした不信感が減り、「こういう価値観の人だから、こういう傾向の意見になるんだ」と、客観的に考えることができます。そのうえで、どうすればチームが良い方向に進めるのか、メンバーひとりひとりの意見を尊重しつつ、穏やかに協議してゆけるのです。

「誰でも意見を言いやすい環境」を作ることができれば、もし意見の衝突があっても人格攻撃にはつながらず、建設的な議論ができます。皆が「納得感」を持って、前向きに仕事を進められるようになるでしょう。

もっとも大切なポイントは「仲間に対する感度」を高めること

「心理的安全性」を高めるために、「誰でも意見を言いやすい環境」を作るには、ほかにも様々な方法があります。広く知られているのは、定期的に1on1の場をつくり、雑談的なコミュニケーションを重ねること。信頼感をはぐくむ効果があるとされています。

ただし、その大前提として必ず抑えておきたいスキルがひとつあります。それは「仲間に対する感度」を高めること。それを裏付けるのが、Googleが「プロジェクト・アリストテレス」を進めるなかで参考にしたという、ある研究論文です。

これは2008年、カーネギーメロン大学、MIT、ユニオンカレッジの心理学者のグループが行った実験です。彼らは699人の被験者を小さなチームに分け、いくつかの課題を与えました。

すると、ひとつの課題で高い成果を出したチームは、ほかの課題でも同様に高い成果を上げていることに気づきました。逆に、ひとつの課題がダメだったチームは、ほかも失敗ばかりだったそうです。

そして研究者たちは、それら「優秀なチーム」と「機能不全のチーム」を分ける、共通の法則を探り当てました。それは「チームメイトがお互いにどう接しているか」です。

「優秀なチーム」では、課題ごとにバラつきはあるものの、すべての課題を終えた時点で、メンバー全員がほぼ同じ割り合いで話していました。また、各課題ごとにリーダーシップをとるメンバーも変わっていたといいます。「機能不全のチーム」では、それが真逆でした。

なぜ、メンバーの話す時間や、リーダーシップにとらわれないスタイルが、このような差を生んだのでしょうか。それは、研究者たちが同時に行ったテスト「Reading the Mind in the Eyes（目から心を読む）」の結果にあらわれていました。

これは被験者に、目だけが写った写真を見せて「写真の人物が何を考え、感じているのか」を答えてもらうテストです。これも「優秀なチーム」では平均以上のスコアになった反面、「機能不全のチーム」では平均以下のスコアしかとれませんでした。

つまり「優秀なチーム」のメンバーは、他のメンバーが動揺したり、会話に取り残されていないかなどを機敏に察知する能力が高かったため、「誰もが平等に意見を言い合える、穏やかな環境」を作れたのだと分かりました。

そしてこの「優秀なチーム」が作った環境こそが、まさに「心理的安全性」を高く保つための条件でした。「仲間に対する感度」が高かったからこそ、発言を遠慮しているメンバーを見逃さず、配慮し、「心理的安全性」の高い環境を実現。チームとして高い成果を生み出せたのです。

これは生まれついての性格や、コミュニケーション能力に左右されるものですが、意識するかしないかだけでも、大きく変わってくるでしょう。「心理的安全性」の高い職場を作るには、「仲間に対する感度を上げること」が、もっとも基本的で、重要なメソッドなのです。

心理的安全性の向上をサポートするサービス『みんなのマネージャ』

「心理的安全性」を高く保つためには、チームメンバー全員がリラックスした雰囲気で、リスクを感じることなく様々な意見を出し合え、お互いにそれを尊重しあえる環境を作ること。

そのためには、仕事への価値観を可視化・共有したり、お互いが「仲間への感度を上げること」が重要ですが、もし、それが難しい場合はほかの手段で補うこともできます。

そのひとつが、定期的な１on１での雑談や、正しいフィードバックです。わたしたちのサービス『みんなのマネージャ』では、相手が進んでトークをしてくれるような雑談力、問題解決に向けた適切なフィードバックを行える能力を、ムリなく身につけることができます。

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